最近有许多文章探讨“餐厅食材B2B电商是不是一个合理的商业模式”，有一些还来自创业者的亲身经历，写得很真实生动，不过这些文章基本上都是“反方”，结论大致都是“迟早全都要烧死”。

确实，从一年多以前开始，全国各地有数不清的团队在尝试这个模式，但是几乎都死光了（除了领头羊之外）。

对于这个问题，蓝湖资本其实也没有盖棺定论，不过我们恰好就是硕果仅存的领头羊“美菜网”的A轮投资人，所以我且平衡一下，以“正方”的角色来聊聊我们投资“美菜网”的逻辑，给大家提供一些不同视角。

我曾经总结过蓝湖资本的判断可持续创新的“三把剃刀”（见《干货总结——蓝湖资本B2B供应链沙龙（农业篇）》）。

这里我先用这三把剃刀来分析一下美菜网的情况。

第一把剃刀，变革因素：为什么是现在，是什么发生了变化？我在一篇博客《B2B供应链：蓝湖资本眼中的“互联网+”》里聊过这一点，核心其实就是智能手机的下沉（中小餐厅老板、金杯车司机等），在这里不赘述。

第二把剃刀，效率提升点：这个创新对产业链的整体效率是否有提升？有几篇“反方”的观点是“这个模式没有减少环节，只是简单替代”。

讲这个观点的人，基本上举不出确凿的事实和数据。

实际上，在一年多以前，美菜的销售规模还不到现在的百分之一的时候，就已经有个别需求量大的生鲜品类的供应商可以从产地运来整车的商品，跳过销地批发市场（新发地），直接送到美菜的仓库里了。

这里面的成本节省是非常明显的。

我们知道，生鲜商品的大部分成分其实是“水”，而水只要遇到空气就会蒸发，所以生鲜商品一离开土地，马上就开始了“损耗”。

而且更多的损耗来自好几个层级批发商的摆卖、搬运、磕碰。

美菜的自营模式，可以最大程度地缩短这个过程、减少损耗。

比起节省的损耗，美菜网为批发商节省的新发地的入场费什么的，其实都不值一提了。

自营模式，虽然跳过了若干级批发市场，不过也新增了一个环节“分拣仓库”，这一点也被一些反方的朋友诟病，说，你看，这么大的仓库，这么多人，不就相当于农贸市场吗。

这个理论乍一听还挺有道理的，但是经不起推敲。

相比自由市场，自营电商的仓库的运营效率大幅提高，不论是从“人效”（人均交易额）、坪效（每平方土地的交易额），还是从商品的损耗（周转速度、摆卖搬动次数）来考量。

考核不同零售业态的效率，“人效”是最核心的指标，自选超市的人效比自由市场高（所以在过去几十年间，沃尔玛等超市在全球快速扩张，替代了无数自由市场），而自营电商的人效又比自选超市高。

我曾经简单计算过，京东的人效，按照GMV计算差不多是物美的6倍，按销售额算也有3倍。

其实除了降低损耗、提高人效，这个模式还有许多效率提升点，包括终端配送带来的便利、利用数据预测供求信息、一站式采购的便利，等等。

在这里就不一一展开细说了。

第三把剃刀，规模效应：这个模式的规模做大了，是更高效还是更低效？这一点的反方观点是，假如规模越大越低效，那么那些多如牛毛的小配菜公司和批发市场的组合，就是最高效的终极形态。

说实话，关于这一点，我们也还在观察。

确实有些客户有个性化的需求。

规模大了以后，管理成本也确实会提高。

而且小配菜公司、小批发商在主人翁精神、避税能力等方面，比大型自营电商更有优势（且称之为“小规模优势”）。

但是反过来说，大型自营电商，也在某些方面有规模优势，例如终端配送的规模优势（客户越多越密配送成本越低），又例如规模化采购的价格优势。

在中国，大型自营电商的“规模优势”是否能够PK掉“小配菜公司加批发商”的组合的“小规模优势”呢？现在还难以下结论。

不过幸运的是，美国有几家公司帮我们“探了一下路”。

其中一家叫Sysco，2015年的销售额接近500亿美金，最核心的业务线和美菜很相似，就是为中小餐馆提供生鲜供应链服务，占其35%的销售额和60%的税前利润。

我在博客《B2B供应链：蓝湖资本眼中的“互联网+”》里分析过美国的市场：下面这张图里，摩根士丹利对比了老大和老三的运营效率：Sysco是一个两百多亿美金市值的公司。

中国的人口比美国多四倍，上游（农业生产）、下游（餐饮行业）都比美国更加分散，大城市的交通也更差。

理论上，这样的市场，可能集中度更高。

那么，中国是否有机会出现一个比Sysco大几倍的移动电商公司？美菜网是不是有可能成为这个公司呢？现在下结论还为时过早，执行层面还有很多风险，商业模式其实也还没有完全验证。

但是不论如何，蓝湖资本愿意一直支持他们，因为我们觉得他们在做一件伟大的事情，如果做成了，能为社会创造巨大价值，就如他们给自己设定的目标：“让天下餐厅没有难做的生意，为8亿农民谋幸福，让13亿中国人吃上放心菜。

”关于蓝湖资本：蓝湖资本是新一代的研究驱动的风险投资基金，主要投资于早期的互联网企业。

第一期基金2亿美金，投资额度从100万美金到1500万美金之间。